O mito da consultoria para empresas que estão mal das pernas

arteUm dos principais mitos diz que somente as empresas com a área financeira prejudicada contratam consultorias

O Brasil é um país com um grande número de empreendedores e, exatamente por este motivo, é necessário que alguns mitos corporativos sejam esclarecidos para não induzir o empreendedor iniciante ou um empresário sem experiência ao erro. Um dos principais mitos diz que somente as empresas com a área financeira prejudicada contratam consultorias. No entanto, se a empresa está mal das pernas deveria ter procurado a consultoria empresarial antes.

O principal motivo que leva uma organização a buscar este tipo de serviço é, sobretudo, o ganho de eficiência em sua atividade. De maneira menos abrangente, podemos dizer que o intuito é aumentar as vendas e a lucratividade, reduzir custos e aperfeiçoar os processos. Além disso, também é recomendada em casos de expansão, quando uma nova unidade é aberta ou na elaboração de um novo plano estratégico. Ou seja, esse serviço é contratado por aquelas que têm mais visão de mercado e querem crescer, não pelas que estão falindo.

Além do mais, essas empresas estão assim exatamente por não terem recorrido à consultoria. Muitos têm preconceito e entendem esse serviço como despesa e não como investimento. Hoje, a maioria dos que passaram por uma consultoria estão bem financeiramente e 90% deles já estavam quando procuraram orientação. Isso mostra que o empresário que procura o serviço é justamente aquele que tem mais visão de mercado e consegue tocar minimamente seu negócio.

Uma dúvida comum é saber identificar qual o momento ideal para uma consultoria. A estagnação é o indicativo principal, ou seja, quando a empresa deixou de crescer ou tem seu faturamento aumentado de maneira insignificante. O trabalho do consultor ou da equipe de consultores depende da disponibilidade do cliente e do seu objetivo, mas geralmente pode variar entre três e seis meses.

O período é diferente porque cada um dos casos é analisado de forma individual, levando em consideração as particularidades do negócio. Não existe uma ação padrão que resolva os problemas de todas as empresas da mesma maneira. A área de atuação da consultoria também é fator determinante no tempo de trabalho. Isso porque ela pode ser realizada em apenas um dos setores. Obviamente que uma consultoria completa, que vai desde o planejamento estratégico até a estrutura dos processos de operação, é muito mais eficaz. Contudo, é totalmente possível realizar o serviço por etapas.

Talvez a fase mais difícil para consolidar as mudanças planejadas seja a que depende do engajamento dos colaboradores. Por isso, é necessário que o empresário seja transparente com os gestores e apresente o consultor como alguém que veio propor melhorias para o crescimento, e não como uma pessoa que irá propor corte de empregos. Afinal, se as mudanças acontecerem e a empresa crescer, ela vai precisar de mais e não menos funcionários.

Para finalizar, é importante ressaltar que não se pode sentir vergonha de procurar ajuda. Se a empresa realmente estiver mal das pernas, o consultor atuará como um médico, fazendo com que ela se recupere e volte a andar sozinha. Caso ela esteja bem, o profissional agirá como um treinador de maratonista, fazendo com que a instituição corra mais rápido e conquiste posição de destaque no pódio.

Leonardo Zamariola é economista e consultor empresarial do Instituto Brasileiro de Desenvolvimento e Educação Corporativa (IBDEC)

Planejamento ainda é desafio para expansão de muitas empresas

Apesar da enorme demanda, 2012 não foi um bom ano para a JLG Pinturas, pequena empreiteira da Zona Sul de São Paulo. “Tínhamos problemas no recrutamento para as obras, o que refletia negativamente nos prazos, na qualidade do trabalho e no faturamento”, conta a sócia Luzia Ramos. Há um mês ela resolveu virar o jogo. Procurou uma consultoria e ficou sabendo que a sua solução tem um nome: planejamento.

Obrigatório nas grandes corporações, o planejamento ainda é uma ferramenta ignorada por boa parte dos pequenos e médios empresários do país. “No segmento de pequenos negócios, o planejamento persiste como algo novo. Muitos fazem um ‘projetinho’ e acreditam que está resolvido. Isso não é planejamento, que precisa ter metas de médio e longo prazo e métodos de controle. É um processo que requer cultura empresarial, tempo e capacitação técnica, e que permite implementar estratégias voltadas para o crescimento do negócio”, diz Fabiano Nagamatsu, consultor do Sebrae-SP, que orientou a JLG. “Percebemos que nosso desafio é a organização e capacitação, que num primeiro momento inclui contratar uma empresa de recrutamento para fazer a pré-seleção”, diz Luzia, que agora estuda melhor as ferramentas de vendas e se concentra nos bairros mais próximos.

Erros graves
“A ansiedade somada à velocidade de decisão, sem base de dados e planejamento, aumenta o risco de cometer erros graves”, afirma a coach Mariella Gallo. Pode parecer complicado, mas não é. “Grandes impérios na indústria, no comércio e nos serviços são construídos desde o século XV, quando nem havia a noção de planejamento. As corporações vingam porque seus donos têm raciocínio lógico básico, foco e muita compreensão do mercado”, diz Paulo Vicente, professor de Estratégia da Fundação Dom Cabral (FDC). Vicente indica que os empreendedores escolham planejamentos simples, porque são os mais fáceis de serem implementados e mantidos. “Não adianta pensar em planilhas de Excel se boa parte dos empresários, pela pouca escolaridade, ainda não se sente confortável diante do computador.” Segundo ele, entre os erros mais comuns está a falta de visão do mercado. “O empreendedor só olha para si mesmo, não pensa no mercado, na concorrência que enfrenta no bairro. Alguns leem jornais e revistas especializadas que não atendem suas necessidades específicas.”

Para sanar essa lacuna, é preciso fazer uma análise do ambiente externo, que contemple as questões do mercado, as mudanças na sociedade, as novas tecnologias que impactam o negócio e o cenário político legal no qual atua. Não conhecer bem o cliente, suas necessidades e comportamento é outro pecado comum. “Uma rede supermercadista abriu uma filial na periferia de Ribeirão Preto, de olho na freguesia da classe C. A loja tinha piso branco, ótima iluminação, equipe de limpeza ágil e proibia a entrada de cães. Foi um fracasso. Eles diminuíram as luzes, espaçaram um pouco a limpeza e permitiram a entrada de animais. Assim o público se sentiu à vontade para entrar e comprar. Ou seja, se o foco é uma determinada classe, precisa saber o que a atrai, o que valoriza”, diz Nagamatsu.

Vantagens das pequenas
Nas médias empresas, o desafio não é menor. “Elas não têm as vantagens das pequenas nem das grandes, então a chance de fechar as portas é maior”, diz Vicente. Em geral, essas corporações têm que estruturar melhor todo o processo porque não dão conta da nova escala, bem maior. O primeiro passo é informatizar para efetivar o controle. “Isso é caro e leva tempo porque inclui o treinamento em pessoal para lidar com a nova tecnologia. É a dor do crescimento, difícil mas inevitável”, diz Vicente.
Para quem começa a empreender, o plano de negócios é a bússola mais apropriada, destacam os especialistas. Mas nem sempre é assim. “Sem dúvida, é muito importante, mas há empreendedores bem-sucedidos que não são adeptos do plano de negócios, porque em muitas situações é preciso arriscar, especialmente nos negócios inovadores”, diz Marcelo Aidar, coordenador adjunto do Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV-EAESP).

Nos negócios já existentes, os especialistas em planejamento são unânimes em recomendar o controle do fluxo de caixa como o primeiro passo, ou seja, anotar com exatidão todas as despesas e as receitas, dia a dia. “O controle é a base de tudo, o empreendedor precisa saber onde pode diminuir os custos e aumentar as receitas”, diz Paulo Vicente, professor de Estratégia da Fundação Dom Cabral.

“Os livros mostram que o planejamento vem antes do controle, mas na vida real não é assim”, diz Aidar. Para turbinar os ganhos, a palavra-chave é proposta de valor. “O empresário deve se aproximar do cliente e entender por que ele compra seu produto, ter clareza da proposta de valor.

Na maior parte das pequenas e micro empresas o cliente compra, e o empresário não sabe por que vende”, diz Aidar. Neste momento, outra análise é bem-vinda: a Fofa, nome popular do estudo anual ou bienal das forças e fraquezas da empresa. “É quando o empresário pensa nas competências e vantagens que possui (conhecimento, localização, intimidade com o cliente, flexibilidade) e nas fragilidades”, diz Aidar. Conhecer os produtos oferecidos por sua empresa foi o diferencial de Rogério Bela Vinhado, proprietário da ATTD, empresa de monitoramento do Guarujá. “Agora, para cada sistema que vou implantar, faço um estudo sobre a tecnologia disponível, sobre os fornecedores e preços. Consigo cobrar o valor justo pelo equipamento e deixo o cliente satisfeito porque descobri que boa parte dos meus concorrentes não conhece bem os recursos da tecnologia e acaba cobrando valores bem maiores”, diz Vinhado, que há cinco meses conta com consultoria do Sebrae-SP. Controlando melhor a empresa, ele percebe onde pode avançar em 2013.

Fonte: sitecontabil.com