Quer fazer promoção dos seus produtos? Cuidado para não pagar para vender!

Quer fazer promoção dos seus produtos? Cuidado para não pagar para vender!

É comum nos primeiros meses do ano que os empresários de varejo optem em realizar promoções de “queima de estoque” para incentivar o consumo em um período caracterizado pela baixa nas vendas – onde os consumidores geralmente estão mais preocupados com o pagamento de despesas do período como o IPVA, IPTU e o material escolar.

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Todo cuidado é pouco na hora de efetuar uma queima de estoque. Sem calcular os riscos, o lucro desaparece.

 

Essa estratégia de marketing é muito válida, e em conceito eficiente, já que todo bom empresário sabe que “estoque que não sai da prateleira é dinheiro parado”. O ideal para qualquer empresa é buscar liquidez financeira sempre, ou seja: ter dinheiro no caixa, e nada melhor para melhorar o fluxo de caixa do que queimar estoque excedente, mantendo bons indicadores e a boa saúde da empresa. O problema é que muitas partem da estratégia à ação sem uma criteriosa análise de formação de preços e por isto desconhecem seus custos diretos e indiretos e consequentemente suas margens de lucro.

O fundamental antes mesmo de pensar nas políticas de desconto a oferecer é conhecer detalhadamente a matriz de custos dos seus produtos, separando-os entre custo da mercadoria, custos diretos como impostos e comissões e o mais difícil: o percentual de rateio de todos os demais custos indiretos como despesas administrativas, comerciais, financeiras, entre outras.

A essa altura do artigo talvez o leitor esteja se perguntando: “Mas pra que todo esse trabalho se eu tenho 100% de lucro nos produtos que revendo? Com certeza este percentual é suficiente para cobrir todos estes custos e me gerar um bom resultado”.

Bem, é aí que geralmente vemos muitos comerciantes que faturam cada vez mais reclamar que não enxergam um resultado proporcional em seu fluxo de caixa no final do mês. Para entender melhor essa lógica de aplicar 100% sobre o custo do produto revendido, vamos olhar o exemplo abaixo para um produto que foi comprado por R$ 10,00 e revendido por R$ 20,00.

 

Tabela de Custos Exemplo com Margem de Lucro 100%
Tabela de Custos Simulada com todos os custos estimados para um produto que teve como base o feeling de “Segurança na margem de 100%” para revenda.

 

Agora caro leitor, finalizemos esse artigo imaginando que o empresário fictício em sua estratégia cega de queima de estoque no início de ano promoveu o mesmo produto de prateleira da tabela exemplo com desconto de 20%, já que em sua conta baseada em feeling ele presumiu que ainda assim sobraria 80% de gordura para pagar os custos da venda. Nesse caso, nosso amigo comerciante entregaria o produto a seu cliente de graça e ainda pagaria R$ 2,04 por cada unidade vendida nessa ação.O que a tabela acima nos mostra é a realidade de muitas das pequenas empresas de comércio varejista em nosso país: o custo do produto revendido de R$ 10,00, depois de apropriarmos todos os custos diretos e indiretos, tem na verdade uma lucratividade de apenas 9,74%, ou seja: em uma venda de R$ 20,00 o lucro auferido foi de apenas R$ 1,96. E isso porque no exemplo consideramos zero de comissão para vendedores, o que se praticarmos o percentual do mercado, o lucro desta venda cairia para alguns centavos.

Isso explica muito sobre o caso de empresas que quebram com o crescimento do faturamento e baixam suas portas sem nem sequer imaginar os reais motivos do insucesso.

A boa notícia ao amigo leitor, é que hoje o empresário conta com diversos sistemas de gestão empresarial no mercado, a preços acessíveis e até mesmo com plano gratuito. Com conteúdo abundante em sites e blogs especializados, além de consultoria financeira voltada a atender o mercado de pequenas empresas de forma exclusiva. Cabe ao gestor de pequenas empresas se preparar para conhecer seus custos com exatidão, porque como vimos, o custo de não conhecer pode ser infinitamente – e porque não dizer? – fatalmente maiores.

O mapa completo para sair do inferno das dívidas

O mapa completo para sair do inferno das dívidas

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Atualmente, as pequenas e médias empresas correspondem a 91% do total de inadimplentes, segundo a Serasa Experian

Conteúdo original dos 10 passos Por Antonio Santomauro no Portal da Revista Pequenas Empresas, Grandes Negócios
Revisão e passo 11 por Felipe Ribeiro.

O número de empresas inadimplentes bateu recorde em julho deste ano, segundo levantamento da Serasa Experian. O estudo aponta que 3,57 milhões de empresas têm dívidas em atraso e, por isso, tiveram o nome incluído na lista de inadimplentes. Esse número é maior do que o verificado em julho de 2013, quando foram registrados 3,28 milhões. O segmento de pequenas e médias empresas é o mais afetado, respondendo por 91% do total das inadimplentes.

Resolver as pendências financeiras requer planejamento e determinação. As práticas apresentadas a seguir não servem apenas para quem está com acorda no pescoço. Usadas regularmente, podem garantir a saúde financeira do negócio.

1. Separe os canais
Misturar as contas do negócio com as pessoais é um dos erros mais comuns dos pequenos e médios empreendedores. Há quem pague fornecedores com seus próprios cheques, ou use o dinheiro da empresa para saldar a escola do filho. A confusão entre os números impede que o empreendedor saiba se o seu negócio é ou não rentável. Além disso, quem mistura contas corre o risco de pagar mais por empréstimos, já que os bancos costumam cobrar juros mais altos para pessoas físicas do que para clientes corporativos.

2. Cuide dos controles gerenciais
Elabore planilhas que ajudem a organizar os números do negócio: contas a pagar, contas a receber, comissões sobre vendas, controle de estoque, fluxo de caixa. Controlar o capital de giro é fundamental. É preciso saber tudo o que entra e o que sai, para poder prever como serão os custos e gastos nos próximos meses — e de quanto você pode dispor para pagar as obrigações devidas.

3. Contabilize os débitos
Liste todas as dívidas da empresa, separando-as por categoria: bancária, trabalhista, tributária, fornecedores, prestadores de serviços etc. As pendências bancárias também devem ser agrupadas por formato — cartão de crédito corporativo, cheque especial, empréstimo para capital de giro etc. Essa primeira organização permite analisar se determinado tipo de gasto pode ser substituído por outro mais barato. Por fim, priorize as despesas de acordo com a sua importância: o não pagamento do financiamento de um equipamento, por exemplo, pode levar a empresa a paralisar suas atividades. Em seguida, é preciso somar os valores a serem pagos mensalmente, considerando juros, taxas e multas. Compare esse valor com a previsão do fluxo de caixa, para saber se terá condições de pagar o total, ou somente uma parte deste.Nesse cálculo, não se esqueça de levar em conta os gastos habituais do negócio. Faça simulações com diversas possibilidades de pagamento. De posse do valor que melhor se adequará a seu fluxo de caixa, agende reuniões com os credores e prepare-se para as negociações.

4. Procure os fornecedores
O processo deve priorizar os itens com impacto mais imediato na operação do negócio — dívidas com concessionárias de energia elétrica ou telefonia, por exemplo. Seja claro com os credores, apresentando a situação atual e mostrando qual é o seu plano para equilibrar as contas. Dessa maneira, poderá conquistar a confiança da outra parte, que tem interesse em ver os débitos saldados. “Pelos relatos que ouço dos empreendedores, oito entre dez fornecedores aceitam renegociar para manter o cliente”, diz João Carlos Natal, consultor do Sebrae-SP. Não se esqueça de fazer uma pesquisa no mercado, verificando os valores praticados por fornecedores concorrentes.Com esses dados na mão, fica mais fácil conseguir uma redução nos preços.

5. Converse com os bancos
Aqui também vale a regra da transparência: exponha o cenário e a presente um planejamento viável para resolver o problema. Considerando as necessidades do negócio, diga de maneira clara quanto pode pagar e em quanto tempo. A partir daí, tente negociar parcelas menores e taxas mais baixas. “É fundamental levar dados confiáveis para a mesa de negociação. Os bancos consideram a falta de informações um dos principais entraves para o financiamento de pequenas e médias”, diz Dariane Castanheira, professora e consultora do ProCed-FIA (Programa de Capacitação da Empresa em Desenvolvimento daFundação Instituto de Administração). Dependendo da sua situação, pode valer a pena concentrar todas as dívidas em uma única instituição.

6. Busque uma conciliação
Uma alternativa para quem procura uma solução capaz de atender as duas partes é buscar um mecanismo de conciliação como o Pace (Posto Avançado de Conciliação Extraprocessual). Resultado de uma parceria entre o Sebrae e a CACB (Confederação das Associações Comerciais do Brasil), os Paces instalados em seis estados brasileiros atuam para estabelecer acordos entre credores e devedores, gratuitamente e sem a obrigatoriedade de advogados. Embora tenham sido pensados originalmente para empresas menores, eles podem ser acionados por negócios de qualquer porte.As audiências Contam com a presença de um conciliador capacita do pelo Tribunal de Justiça de São Paulo — os acordos têm força de sentença judicial.

7. Elimine o desperdício
Controlar custos deve ser uma preocupação constante em qualquer empresa. No caso daquelas com dívidas, é uma questão de vida ou morte. Em um primeiro momento, foque nos desperdícios, como equipamentos utilizados indevidamente ou pacotes de serviços com preços desatualizados. Depois parta para reduções nos gastos com materiais, eletricidade e contas telefônicas. Por fim, avalie a possibilidade de fazer demissões — sempre levando em conta que a medida pode provocar queda de produtividade. Uma alternativa para diminuir as despesas é abrir mão da sede própria e se instalarem um imóvel alugado. Com isso, além da entrada de capital, serão reduzidos os custos com manutenção e tributos. Se o aluguel ainda for uma opção cara, pode-se pensar em escritórios virtuais ou espaços de coworking.

8. Associe-se aos concorrentes
Considere parcerias, seja para a terceirização de etapas produtivas ou processos operacionais, seja para logística e distribuição. Também é possível fazer compras conjuntas de insumos, matérias-primas e serviços, e dessa maneira ganhar poder de barganha na hora de negociar preços e prazos. Outras associações podem ocorrer nas áreas de treinamento, pesquisa e ações de marketing.

9. Aumente a receita
É um bom momento para reavaliar o plano de negócio se discutir maneiras de incrementar o faturamento. Pode ser o caso de diversificar a produção, lançando artigos, ou então buscar novos mercados para os seus produtos e serviços. Em determinados casos, pode ser interessante vender um bem próprio (carro, apartamento na praia) para investir na empresa. Se houver necessidade de recursos adicionais, uma opção são as linhas de crédito que operam com recursos públicos, como o Proger e o Cartão BNDES.

10. Limpe seu nome
Após solucionar as pendências com os credores, solicite a documentação referente a esse acerto das contas. Caso tenham ocorrido protestos de títulos ou devolução de cheques por insuficiência de recursos, será necessário requerer que cartórios e bancos excluam de seus cadastros informações referentes aos débitos já solucionados. Muitas vezes, essas informações são colocadas também em bancos de dados referentes a crédito, como o da Serasa Experian. Cabe aos cartórios, bancos e instituições credoras solicitar a sua exclusão depois da confirmação do pagamento da dívida. A retirada do nome da lista leva cerca de cinco dias.

11. Procure Ajuda Técnica Especializada
Se você é uma pequena ou média empresa e  além da gestão também precisa dar atenção ao processo interno de seu produto ou serviço, talvez o tempo dedicado para cumprir as etapas descritas possa levar mais tempo, o que pode acarretar em custos que podem ser evitados se houver assessoria de um especialista em finanças. Consultoria, seja para acompanhamento de indicadores financeiros ou na área técnica da prestação de serviço ou de melhorias nos processos de produção facilitam e aceleram a evolução do negócio, pois dedicam profissionais com know-how para sugerir tomadas de decisão assertivas e baseadas em metodologia. É recomendado que ela acompanhe toda a vida da empresa: não apenas nos momentos de crise, mas para fechar o ciclo de melhoria contínua e  orientar a gestão para o empreendedor.

O perfil das micro e pequenas empresas brasileiras

O perfil das micro e pequenas empresas brasileiras

Planejamento

As mudanças que temos vivenciado no país, no contexto das políticas em favor dos pequenos negócios, têm proporcionado uma verdadeira revolução no ambiente desses microempreendimentos, e entre as ações que vêm impactando positivamente o pequeno negócio podemos citar a criação da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, em 2006, a implantação do MEI (Microempreendedor Individual), em 2009, e a ampliação dos limites de faturamento do Simples Nacional, em 2012.

Por Rosival Fagundes, via Portal Administradores

No Brasil, nos últimos anos, temos visto um forte aumento na criação de novas empresas e de optantes pelo Simples Nacional, regime fiscal diferenciado e favorável aos pequenos negócios. Em dezembro de 2012, havia 7,1 milhões de empresas registradas nesse regime. Este número ficou 26% acima do verificado em dezembro do ano anterior. Em 2011, a expansão já havia sido de quase 30%. As mudanças que temos vivenciado no país, no contexto das políticas em favor dos pequenos negócios, têm proporcionado uma verdadeira revolução no ambiente desses microempreendimentos, e entre as ações que vêm impactando positivamente o pequeno negócio podemos citar a criação da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, em 2006, a implantação do MEI (Microempreendedor Individual), em 2009, e a ampliação dos limites de faturamento do Simples Nacional, em 2012.

A micro e pequena empresa no Brasil é conceituada com base nos critérios da legislação vigente, a Lei Geral da Pequena Empresa, que estabelece limites de faturamento bruto anual: I – no caso das microempresas, o empresário, a pessoa jurídica, ou a ela equiparada, que fature, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais); e II – no caso das empresas de pequeno porte, o empresário, a pessoa jurídica, ou a ela equiparada, que fature, em cada ano-calendário, receita bruta superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (três milhões e seiscentos mil reais) (http://www.sebrae.com.br).

Segundo estudos do Sebrae (2011), a criação anual de negócios formais no Brasil é de mais de 1,2 milhões de novos empreendimentos formais, e a maioria absoluta são pequenos negócios. A criação de novas empresas vem ganhando impulso em todo o território nacional, e com isso amplia-se também a responsabilidade dos órgãos de apoio, do acesso ao crédito e serviços financeiros, no sentido de viabilizar sua sustentabilidade ao longo prazo.

Características dos empreendedores no Brasil: GEM-2012 Desde o ano 2000 o Brasil participa da Pesquisa GEM – Global Entrepreneurship Monitor , pesquisa de âmbito mundial, iniciada em 1999 por duas instituições: Babson College e London Business School. No Brasil, a pesquisa é conduzida pelo Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP), e conta com a parceria técnica e financeira do Sebrae.

Em 2011 o GEM passou a contar com o apoio técnico do Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios da Fundação Getúlio Vargas, e, em 2012, o GEM Brasil entrou em uma nova etapa, com o aumento significativo da amostra pesquisada, de forma a não só melhorar as estimativas no nível nacional como também permitir análises regionais. No ano de 2012, a pesquisa do GEM contou com a participação de 69 países nas duas principais etapas da pesquisa: o levantamento de dados junto à população com idade entre 18 e 64 anos, e a obtenção de opiniões de especialistas sobre as condições existentes nos países para o desenvolvimento de novos negócios. No Brasil, foram entrevistados 10.000 indivíduos entre 18 e 64 anos, representativos da população brasileira nessa faixa etária e residentes nas cinco regiões do país (2.000 entrevistados em cada uma das regiões).

Adicionalmente, foram entrevistados 87 especialistas de diversos segmentos da sociedade brasileira. Entende-se como empreendedorismo qualquer tentativa de criação de um novo empreendimento, uma atividade autônoma, uma nova empresa ou a expansão de um empreendimento existente (GEM 2012).

A pesquisa citada analisou uma série de informações que permitem caracterizar os empreendimentos, como novidade dos produtos ou serviços, concorrência, orientação internacional, expectativa de criação de ocupações para os próximos cinco anos e idade da tecnologia/processos. Tais informações podem ser utilizadas para avaliar o grau de inovação dos negócios, pois, de certa forma, quanto mais os empreendimentos oferecem produtos e serviços que são considerados novos, possuem poucos concorrentes, têm orientação internacional, esperam criar muitas ocupações e utilizam tecnologias mais novas, maior é a probabilidade de serem empreendimentos mais inovadores.

Para os empreendimentos iniciais, os resultados são bastantes conservadores: a grande maioria dos negócios (98,9%) lida com conhecimento que ninguém considera novo; a orientação internacional é baixíssima (0,8% possui consumidores no exterior); e todos os entrevistados afirmaram que a idade da tecnologia ou processos é superior a cinco anos. Além disso, 43,2% dos microempreendedores não esperam criar ocupações nos próximos cinco anos. Para os empreendedores estabelecidos, a situação ainda é menos favorável, se comparados com os empreendedores iniciais. A

s características do dinamismo recente da economia brasileira, centrado, em parte, no aumento do consumo de massa, com redução dos níveis de pobreza, melhor distribuição de renda e expansão das bases dos mercados, contribuíram para o aumento desse tipo de empreendimento pouco inovador, com baixa inserção internacional e tecnologias ou processos superiores a cinco anos.

De acordo com José Carlos Assis Dornelas (2008), o empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. Dornelas (2008) aborda ainda os seguintes aspectos encontrados na figura do empreendedor: o indivíduo tem iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz; utiliza os recursos disponíveis de forma criativa, transformado o ambiente social e econômico onde vive; aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar.

Na metodologia do GEM existe uma tipologia de empreendedores: o empreendedor de oportunidade, o indivíduo que é motivado a empreender, pela percepção de uma oportunidade ou um nicho de mercado pouco explorado; e o empreendedor de necessidade, o indivíduo que é motivado a empreender quando não tem alternativa razoável de ocupação e renda. Na pesquisa (GEM 2012), os principais pontos destacados foram: a proporção de empreendedores por oportunidade é maior entre os empreendedores homens (73,9%) do que entre as mulheres empreendedoras (64,5%); a proporção de empreendedores por oportunidade é maior entre os empreendedores mais jovens. Como era de se esperar, quanto maior o grau de escolaridade, maior é a proporção de empreendedores por oportunidade. Os maiores percentuais de empreendedores por oportunidade encontram-se nas menores faixas de renda.

Sobre essa constatação, que inicialmente gera certa surpresa, podemos levantar a hipótese de que, dadas as condições recentes de dinamismo do mercado interno da economia brasileira, a taxa de empreendedorismo por oportunidade é elevada, mesmo em faixas de renda relativamente baixas. Além disso, devemos observar que o limite superior da faixa de até 3 salários mínimos e a faixa de 3 a 6 salários mínimos significam rendimentos que não são tão pequenos, quando comparados com a renda média dos ocupados no Brasil.

Segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), em 2011 o rendimento médio do trabalho principal das pessoas de 16 anos ou mais de idade, ocupadas na semana de referência e em trabalhos formais e informais, foi de R$ 1.311,56 (IBGE. Síntese dos Indicadores Sociais 2012).

Auditoria: Por Que e como Contratá-la?

Auditoria: Por Que e como Contratá-la?

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Confira benefícios da contratação de uma auditoria, como a melhoria das práticas de governança e melhor assertividade nas decisões tomadas.

A contratação de uma primeira auditoria talvez seja um dos passos mais importantes na governança de uma empresa. Mas, ao mesmo tempo, representa um grande desafio, não só para o empreendedor e corpo diretivo, mas principalmente para todos os membros da organização.

Uma das primeiras reflexões quando se trata da contratação da primeira auditoria é se deve começar com uma firma de auditoria de pequeno porte e, ao longo do tempo, passar a ser auditado por uma das grandes firmas de auditoria internacionais, ou fazer logo de início a contratação desta grande firma. Está é uma reflexão importante, que impacta não só a questão de custo, mas também a agilidade na realização de todo o processo.

Neste ponto eu gostaria de chamar a atenção do empreendedor para talvez o aspecto mais importante na contratação deste tipo de serviço: na verdade, o que vai fazer a diferença para um projeto de sucesso não é o porte da empresa de auditoria, mas a capacidade do time de auditores de entender o negócio da companhia e, principalmente, sua capacidade de transferir conhecimento para a equipe interna do cliente. O auditor tem que atuar como um verdadeiro parceiro do empreendedor, obviamente respeitando as regras de independência que lhe são impostas pela profissão.

Outro aspecto que merece reflexão é quanto ao tipo de trabalho a ser contratado junto ao auditor. Hoje no Brasil existem basicamente três tipos de serviços prestados pelos auditores: auditoria completa, revisão limitada e procedimentos previamente acordados. O que diferencia estes serviços é a abrangência dos trabalhos e o produto final gerado. Em uma escala do nível de exigências requeridas, os trabalhos de procedimentos acordados envolvem uma menor complexidade e nível de preparação da companhia, enquanto que a auditoria completa envolve uma complexidade bem maior e, consequentemente, um nível de preparação bem maior da equipe interna. Meu conselho para aqueles que estão começando: sugiro que façam uma avaliação juntamente com seu time interno da qualidade dos seus sistemas e controles e ai decida qual o tipo de serviço a ser contratado.

Se você ainda se encontra naquele ponto do por que se submeter a uma auditoria, ai vão alguns dos benefícios decorrentes dela:

1. Melhoria das práticas de governança corporativa e correspondente aumento da transparência perante os parceiros: clientes, fornecedores, fontes de financiamento e principalmente os acionistas e “ decision makers”.

2. Decisões gerenciais baseadas em dados validados por terceiros e dentro das melhores práticas contábeis e tributárias.

3. Identificação de potenciais contingências e riscos para a companhia.

4. Identificação de oportunidades para a melhoria dos controles internos, processos, sistemas e procedimentos tributários.

5. Maior agilidade em transações de fusão, aquisição, venda e entrada de um acionista ou investidor.

6. Aderência às exigências de entidades de fomento e mercado de capitais.

O que a experiência tem demonstrado é que uma maior proximidade entre a companhia e seu auditor permite que o empreendedor melhore sua gestão do negócio, através do compartilhamento das melhores práticas e tendências do seu ramo de negócio.

Como último aspecto gostaria de chamar a atenção do empreendedor para talvez o mais importante em todo este processo: não subestime a complexidade do projeto, envolva-se desde o primeiro momento, isto vai fazer a diferença!

 

Paulo Sérgio Dortas 

Break Even: o Ponto de Equilíbrio

Break Even: o Ponto de Equilíbrio

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Será que eu sei o ponto de equilíbrio – o momento em que começarei a ”zerar” meus custos?

Neste Artigo vamos falar de outro aspecto não menos relevante na condução dos seus negócios: qual o nível de faturamento requerido em seu empreendimento para atingir o ponto de equilíbrio (Break Even Point)?

Até parece uma pergunta fácil de responder e, geralmente, vemos os empreendedores considerando apenas os custos diretos envolvidos na elaboração do produto ou prestação do serviço, como matéria prima, folha de pagamentos, impostos, entre outros. No entanto, a resposta adequada deve contemplar um exercício que considera não somente os custos diretos, mas também aqueles que têm forte impacto na rentabilidade do seu negócio.

Tanto empresas em fase inicial como as que estão passando por um momento difícil frequentemente se perguntam: qual o nível de vendas a ser atingido para que meu negócio passe a ser lucrativo?

É fundamental entender o relacionamento entre suas receitas e seus custos, ou seja, quais custos aumentarão ou se manterão quando houver um aumento no volume de vendas? Qual o preço a ser praticado para que eu recupere meus custos? Vamos avaliar alguns destes aspectos para juntos concluirmos se estamos considerando todos os elementos da equação.

1. Custos variáveis

Os custos variáveis correspondem basicamente ao custo para produzir seu produto ou para executar seu serviço. Quanto mais você vender, maiores serão seus custos variáveis.

2. Custos fixos

Alguns custos se mantêm independentemente do seu volume de vendas. Aluguel é um bom exemplo de custo fixo.

3. Vendas

Corresponde ao montante obtido pela comercialização dos seus produtos ou serviços.

4. Margem de contribuição

A margem de contribuição representa o custo variável necessário para produzir uma unidade. A sua determinação é bastante simples: subtraia os custos variáveis do valor de venda. A margem de contribuição representa quanto cada produto gera para cobrir as despesas fixas e a margem de lucro. Serve também como parâmetro para o empresário definir quanto ele precisa receber para pagar os custos adicionais ao investimento já existente: os custos fixos.

5. Determinação do Break Even Point

A formula é bastante simples: o valor dos Custos fixos deverá ser dividido pelo resultado obtido pela divisão dos custos variáveis divididos pelas vendas subtraído de 1. Vamos usar o exemplo abaixo para efetuarmos um cálculo:

Custos fixos: R$ 1.000,00

Custos variáveis: R$ 800,00

Vendas: R$ 10.000,00

Assim teríamos: R$ 1.000,00/ (1- R$ 800,00/ R$ 10.000,00), obtendo como resultado R$ 1.087,00. Sendo assim, R$ 1.087,00 seria o valor que determinaria o ponto de equilíbrio na operação, onde os lucros são nulos, tornando-se positivo para valores superiores e negativos para valores inferiores.

 

Paulo Sérgio Dortas

Como saber que é a hora certa do seu negócio crescer?

Como saber que é a hora certa do seu negócio crescer?

Sem querer ser muito generalista, mas já sendo, existem dois grandes tipos de empreendedores: os que querem apenas garantir o sustento da sua família e os que querem mudar o mundo.

Na prática, não existe um tipo melhor que o outro, vai muito do perfil de cada um. Enquanto empreendedores visionários criam grandes inovações, os chamados “empreendedores de estilo de vida” são responsáveis diretos pelo desenvolvimento de suas regiões.

Porém, apesar do objetivo final ser bastante diferente, esses dois tipos possuem uma característica em comum: ambos precisam tomar muito cuidado para não darem um passo maior que a perna.

No caso de empreendedores visionários, normalmente o projeto é tão grande que atrai investidores, dispostos a dividir o risco do empreendimento. Por um lado, os investidores reduzem consideravelmente o risco pessoal do empreendedor, por outro a pressão por resultados e crescimento é muito maior.

Pelo lado dos empreendedores de estilo de vida, não há tanta cobrança por um crescimento tão acelerado. Em compensação, a cada nova expansão o empreendedor arrisca diretamente seu patrimônio e, consequentemente, o bem estar da sua família.

Ou seja, nos dois casos é fundamental fazer um excelente planejamento antes de fazer investimentos muito pesados na empresa. Em termos gerais, investir no crescimento da empresa significa aumentar o orçamento de marketing, contratar e treinar mais pessoas, aumentar o espaço físico da empresa e comprar novos equipamentos.

Todo esse investimento só é válido em uma situação: contribuir diretamente para o aumento da receita, seja através de um maior número de clientes ou da entrega de mais serviços para os mesmos clientes.

O grande ponto é que toda vez que falamos sobre aumento de receita, existe uma pergunta fundamental que precisa ser feita antes de investir em estrutura que suporte esse crescimento: existe demanda para isso?

É justamente aí que empreendedores erram, ao fazer investimentos prevendo uma grande demanda que depois fica provada que não era tão grande assim. Por isso, a questão mais importante para o empreendedor que está pensando em investir no crescimento é começar pequeno, testar aos poucos a demanda e só então, quando comprovada, aumentar a quantidade de capital investido.

Se você quer crescer, primeiro bote o pé no água para ver se ela está morna, só depois faça o seu mergulho.

Millor Machado é empreendedor, sócio-fundador da rede social Empreendemia e escreve o blog Saia do LugarEnvie suas dúvidas com a palavra empreendedor no assunto da mensagem para examecanalpme@abril.com.br

O indicador financeiro que você não pode ignorar

O indicador financeiro que você não pode ignorar

accounting_graphQuais são os indicadores financeiros que você não pode ignorar?
Respondido por Rodrigo Zeidan, especialista em finanças

Qual o objetivo de uma empresa? O lucro, claro! Contudo, o lucro não importa tanto, e este é um erro comum em muitos empresários – o de se preocupar somente com a linha final de um demonstrativo de resultado, o lucro líquido.

Na verdade, existem milhões de definições diferentes sobre o lucro: operacional, líquido, bruto, EBITDA, EBIT, NOPLAT etc. O que importa, mesmo, é o fluxo de caixa do acionista. Como dizem os anglo-saxões: Cash is king! Nothing beats cold, hard cash (O caixa é o rei! Nada é mais importante que o caixa).

O lucro líquido, por exemplo, esconde o fato de que o empresário vai ter que fazer reinvestimentos, ou pode ser afetado por depreciação ou provisões, que, por outro lado, não afetam o caixa.

São várias as formas de definir o Fluxo de Caixa do Acionista. Uma delas é tomar o lucro operacional sem ajustes contábeis, e abater resultados financeiros, investimentos necessários para fazer a empresa crescer e os impostos sobre o resultado. É o que sobra para os acionistas.

Parece complicado? O mundo financeiro é razoavelmente simples. Uma vez incorporados, esses conceitos permanecem com o empreendedor para sempre. Vale a pena se capacitar para conhecer melhor como é determinado o fluxo de caixa real que os acionistas podem retirar da empresa sem perda de oportunidades de investimento. É o tipo de conhecimento sempre útil e perene.

Rodrigo Zeidan

5 dicas para otimizar o capital de giro da sua empresa

5 dicas para otimizar o capital de giro da sua empresa

1371494054_PaperMoneyCapital de giro é aquele dinheiro disponível para a empresa rodar, pagando as despesas imediatas.

Caso você queira ver mais sobre sua definição e como calculá-lo, é só ver nosso artigo Como calcular o capital de giro para sua empresa.

Agora como você sabe tudo (ou já sabia) sobre o assunto, com certeza as dicas abaixo poderão fazer uma grande no seu dia-a-dia:

1- Dinheiro parado = dinheiro desvalorizando

Como o capital de giro é aquele dinheiro usado para os gastos imediatos no curto prazo, ele precisa ter liquidez (não pode estar preso num investimento de longo prazo ou ser parte de um imóvel, por exemplo).

Ao mesmo tempo, dinheiro parado na conta corrente, é dinheiro sendo desvalorizado pela inflação. Alguns bancos até pagam um mísero ganho pelo dinheiro na conta corrente, mas nada que realmente faça uma diferença.

Minha dica para aplicação é colocar num CDB com liquidez diária ou mesmo na poupança – estes são investimentos que conseguem trazer um retorno próximo à desvalorização inflacionária e ainda te dão a liquidez necessária para o dia-a-dia.

2- MUITO cuidado com o cheque especial

Apesar de não ser legal o dinheiro ficar parado na conta, um mal muito maior é utilizar o cheque especial da sua conta corrente. Os juros cobrados estão entre os mais altos disponíveis.

Por isso, pensando em termos de controle do capital de giro, fique sempre muito atento ao seu fluxo de caixa diário para saber se a sua conta tem fundos suficientes para não entrar no cheque especial, mesmo que seja por apenas um dia.

Uma das melhores aplicações hoje em dia é não pegar ‘dinheiro caro’ emprestado.

3- Não conte com dinheiro que não está na conta

Conforme sua empresa funciona, novas receitas passam a compor o seu capital de giro. Porém, um erro muito comum é contarmos com dinheiro que ainda não está garantido e assumi-lo assim para pagamentos no curto prazo.

Por aqui, nós assumimos como receita garantida aquela pela qual uma nota fiscal já foi emitida, com boleto e dia de pagamentos fechados e aceitos.

Antes disso, a receita nem entra em nosso fluxo de caixa projetado e, por isso, não compõe o capital de giro.

4- Negocie os melhores prazos possíveis

Como vida de empreendedor não é fácil, muitas vezes nos vemos naquela sinuca de bico: “não consigo pagar o fornecedor Z nesse dia, porque o cliente Y só vai me pagar 5 dias depois”.

Antes de você chegar no fatídico dia, você tem 3 opções:

  1. Conversar com o fornecedor Z para explicar a situação e atrasar o pagamento em 5 dias;
  2. Conversar com o cliente Y para negociar um pagamento adiantado (em troca de uma entrega maior, por exemplo)
  3. Conversar com qualquer outro cliente ou fornecedor para mudar os prazos com o objetivo de não ficar negativo durante nenhum dia.

A melhor escolha para resolver essa situação será a pessoa/empresa que você tem o melhor relacionamento, já que esse tipo de acordo é sempre um pouco delicado.

De qualquer forma, como você agora não tem desculpa para ver em cima da hora, a dica é sempre analisar o seu fluxo de caixa projetado antes de fechar qualquer data de pagamento ou recebimento. Assim, você estará bem informado para negociar as datas ideias para o seu capital de giro não acabar.

5- Parcelamento

Para compras de equipamentos mais caros ou mesmo para compras recorrentes (material de escritório, por exemplo), muitas vezes existe a opção de parcelamento.

Essa opção, se bem trabalhada, é sempre benéfica.

Por um lado, você pode criar um orçamento mensal para determinadas compras e, assim, tornar possível uma compra que à vista seria impossível.

Por outro lado, caso você consiga fazer a compra à vista, há opção de aplicar o dinheiro que seria utilizado – tanto numa renda fixa (tipo CDB) e sacá-lo mensalmente para pagar cada parcela, quanto como capital de giro para outros investimentos na empresa.

Luiz Piovesana  29 de outubro de 2013

O que fazer na hora que o bicho pega na sua empresa

 

Em um mundo ideal, em que: conseguimos aplicar todas as teorias na prática, estamos protegidos de todos os imprevistos e o bacon não engorda; as coisas sempre saem de acordo com o planejado e conseguimos alcançar nossos objetivos com certa facilidade, só dependendo de nós mesmos.

Porém, sabemos que no mundo real (aquele em que o bacon precisa ser consumido com moderação), as coisas não são bem assim. Assim Forrest Gump ouvia da sua mamãe: a vida é como uma caixa de bombons, você nunca sabe o que vai encontrar.

No mundo empreendedor, que é ainda mais emocionante, existe uma série de situações que podem ser consideradas como “o bicho pegou”. Desde um sócio que pede para sair do dia pra noite até uma pane elétrica que te faz perder aquele arquivo importante, imprevistos acontecem e podem gerar uma bela dor de cabeça.

Se você está passando por alguma situação parecida, espero que consiga te ajudar a sair dessa. Se sua situação está tranquila, recomendo imprimir esse artigo e deixar em local de fácil acesso para o momento em que o bicho pegar, já que com certeza ele vai.

Ah se vai!

Passo nº 1: “Desmonstrifique” o problema
No geral, a primeira reação do cérebro ao ver que o bicho pegou é ficar travado por um tempo e liberar adrenalina no corpo para te ajudar a lutar ou sair correndo.

Porém, a não ser que o seu problema seja um avestruz raivoso que invadiu o escritório, dificilmente essa carga de adrenalina será muito útil.

Na prática, quando falamos sobre problemas corporativos, a melhor opção é se comportar como James Bond.

Repare que mesmo quando tudo parece perdido, ele está sempre tranquilo, pensando em como sair daquela situação que pode ir desde um jogo de poker até um tubarão com laser na cabeça nadando ferozmente em sua direção.

Para manter a tranquilidade nesses casos (problemas corporativos, não tubarões com lasers), o melhor a fazer é visualizar, da forma mais clara possível, a pior consequência que aquele problema pode trazer. Normalmente o medo do problema é muito pior do que a consequência em si.

Por exemplo, alguma vez você teve que falar em público e sua performance foi simplesmente ridícula? Aposto que sim. E ainda digo mais, aposto que seu frio na barriga antes da performance ridícula foi muito pior do que as reais consequências de ter se embananado na frente de todo mundo.

Na medida em que tiramos o problema do pedestal e vemos que a pior consequência possível não irá acabar com nossa vida pra sempre, aí sim estamos prontos para lutar com o problema, mas de forma organizada, não apenas por causa de uma descarga de adrenalina.

Passo nº 2: Quebre a solução do problema em etapas bem definidas
Além de colocar os problemas no pedestal, as pessoas também costumam fazer o mesmo com as respectivas soluções. O problema disso é que na hora de começar a pensar em como resolver aquele pepino imaginamos uma solução mega complicada, que só de pensarmos nela, já bate uma leseira…

A melhor forma de resolver esse problema é investir um tempinho avaliando quais são as etapas que fazem parte da solução de problema. Quanto mais “mastigáveis” forem as etapas, mais fácil se motivar para começar a atuar em cima disso.

Para se aprofundar, recomendo o artigo 4 dicas para meros mortais encararem grandes desafios.

Passo nº 3: Avalie os pré-requisitos e crie um plano de como consegui-los
Na hora de pensar numa solução, tudo vai muito bem até o momento em que percebemos que será necessário algum recurso que não temos. Alguns exemplos são: arquivos, senhas, permissão de alguém, orçamento, conhecimento técnico etc.

Numa situação normal, esse é o momento em que as desculpinhas começar a aparecer. Porém, para você, o novo 007 da resolução de pepinos, é simplesmente uma questão de criar planos específicos de como conseguir esses pré-requisitos.

Moral da história: transforme esses pré-requisitos em tarefas, integre-os no seu plano original e siga em frente.

Passo nº 4: Saia do lugar!
Finalmente, chegou a hora de parar de planejar e colocar a mão na massa. Afinal, esse pepino não irá se resolver sozinho.

Nessa etapa, não tem muito segredo, é simplesmente uma questão de arregaçar as mangas e colocar em prática o seu plano, até que outro imprevisto apareça e você tenha que recomeçar o ciclo.

Conclusão: O que não te mata, te fortalece
Por mais que Ikki de Fênix seja o cavaleiro do zodíaco mais maneiro, você não precisa ser uma ave mitológica para ficar mais forte a cada desafio vencido.

Lógico que na hora que o bicho está pegando ninguém fica feliz pensando “Caramba, que ótima oportunidade de aprendizado que esse problema vai me gerar!”. Mas depois que a porca destorce o rabo, vale muito a pena fazer uma avaliação de como evitar que esse problema aconteça de novo.

Quanto mais experiente, mais você saberá lidar com novas situações e ganhará mais jogo de cintura para se prevenir de novos pepinos.

Em muitos casos de imprevistos corporativos, um bom seguro pode ajudar a minimizar bem o impacto do problema quando ele acontece.

Abraços,
Millor Machado (frio como o gelo, flexível como a água e morrendo de saudades daquele vapor que sai quando preparamos um apetitoso pedaço de  bacon)

Obs.: Esse artigo foi patrocinado pela Porto Seguro. Isso significa que os recomendamos como referência, mas não há influência em nossa linha editorial nem nossa opinião.

Confira como trabalhamos com artigos patrocinados no post Conteúdo útil para empreendedores em primeiro lugar.

Excelência da gestão: o desafio das MPEs

Excelência da gestão: o desafio das MPEs

1375124384_industryAtualmente responsáveis por 20% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro e por 54% dos empregos formais, as MPEs dependem de sua capacidade de estruturar uma gestão eficaz e competir no mercado para reagir às transformações globais e garantir sua perenidade

Para manterem-se atualizadas e aproveitar as oportunidades que o mercado oferece, quase que diariamente, as micro e pequenas empresas (MPE) enfrentam o desafio de adotar atividades inovadoras, suprir as necessidades dos clientes, reter talentos, implementar processos e melhorar sua competitividade. Mas nenhuma ação isolada é suficiente para o sucesso da gestão, se a organização não internalizar a cultura da busca pela excelência.

Como forma de sensibilizar e incentivar esse processo, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) dissemina o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), que tem como base os fundamentos e critérios de excelência. Com a adoção do Modelo, as empresas passam a ter uma visão sistêmica da sua gestão, por meio da análise e implementação constante de oito critérios (Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados). Para trazer esses conceitos à realidade das MPEs, a instituição promove, periodicamente, a atualização e adaptação de tais critérios para auxiliar organizações de todos os setores a percorrer esse caminho.

Mais do que apresentar conceitos de alinhamento e estruturação dos componentes da gestão, o uso do Modelo possibilita às MPEs o exercício da autoavaliação e a implantação de um programa de busca pela excelência, o que aumenta a competitividade da empresa, melhora o clima organizacional, eleva o desempenho financeiro e, principalmente, estabelece uma sistemática eficiente de gestão dos seus clientes. Além disso, as MPEs alinhadas aos critérios e fundamentos de excelência tornam-se mais bem preparadas para superar os desafios e se adaptar às mudanças complexas que afetam o mundo corporativo.

De acordo com um estudo feito pela consultoria Mckinsey e replicado no Brasil pela Omni Marketing, a pedido da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), os negócios e a gestão das organizações devem ser impactados, nos próximos anos, por cinco forças globais de transformações.

Consideradas as maiores tensões e oportunidades para inovações, tais forças contemplam o crescimento de mercados emergentes; as alterações demográficas, a sociedade e a produtividade do trabalho; o fluxo global de produtos, informações e capital; as mudanças climáticas e a sustentabilidade; além do crescimento do papel dos governos nas economias e na sustentabilidade ambiental e social.

Diante desse cenário de incertezas e constantes transformações globais, estruturar a gestão da empresa e se antecipar a essas mudanças passa a ser primordial para que as MPEs tenham visão de futuro e saibam identificar seus pontos fortes e oportunidades de melhoria, de forma a melhorarem a administração do negócio e se tornarem mais competitivas.

Gerir bem o negócio é, enfim, essencial à sobrevivência das empresas. E, cada vez mais, as MPEs estão conscientes e preocupadas em buscar a excelência da gestão o que se reflete na ampla participação dos micro e pequenos empresários no MPE Brasil – Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas, realizado pelo SEBRAE, Movimento Brasil Competitivo (MBC), Gerdau e Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) e que em 2012 bateu recorde de inscrições com quase 80 mil inscritas espalhadas por todo o país e mais de 38 mil autoavaliações preenchidas. Esse aumento mostra que mais de 38 mil empresas receberam um relatório diagnóstico da gestão da sua empresa com pontos fortes e oportunidades de melhoria, tornando-se assim mais capazes de implantar ações eficientes e eficazes, que possam gerar retorno ao negócio e valor para a sociedade.

Atualmente responsáveis por 20% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro e por 54% dos empregos formais, as MPEs dependem de sua capacidade de estruturar uma gestão eficaz e competir no mercado para reagir às transformações globais e garantir sua perenidade. Levando isso em conta, a FNQ acredita no potencial dessas organizações para o crescimento econômico do País e aposta na adoção de práticas sistêmicas de gestão das micro e pequenas empresas para ampliar a competitividade e proporcionar mais chances de sucesso.

Jairo Martins18 de setembro de 2013