Apesar da enorme demanda, 2012 não foi um bom ano para a JLG Pinturas, pequena empreiteira da Zona Sul de São Paulo. “Tínhamos problemas no recrutamento para as obras, o que refletia negativamente nos prazos, na qualidade do trabalho e no faturamento”, conta a sócia Luzia Ramos. Há um mês ela resolveu virar o jogo. Procurou uma consultoria e ficou sabendo que a sua solução tem um nome: planejamento.
Obrigatório nas grandes corporações, o planejamento ainda é uma ferramenta ignorada por boa parte dos pequenos e médios empresários do país. “No segmento de pequenos negócios, o planejamento persiste como algo novo. Muitos fazem um ‘projetinho’ e acreditam que está resolvido. Isso não é planejamento, que precisa ter metas de médio e longo prazo e métodos de controle. É um processo que requer cultura empresarial, tempo e capacitação técnica, e que permite implementar estratégias voltadas para o crescimento do negócio”, diz Fabiano Nagamatsu, consultor do Sebrae-SP, que orientou a JLG. “Percebemos que nosso desafio é a organização e capacitação, que num primeiro momento inclui contratar uma empresa de recrutamento para fazer a pré-seleção”, diz Luzia, que agora estuda melhor as ferramentas de vendas e se concentra nos bairros mais próximos.
Erros graves
“A ansiedade somada à velocidade de decisão, sem base de dados e planejamento, aumenta o risco de cometer erros graves”, afirma a coach Mariella Gallo. Pode parecer complicado, mas não é. “Grandes impérios na indústria, no comércio e nos serviços são construídos desde o século XV, quando nem havia a noção de planejamento. As corporações vingam porque seus donos têm raciocínio lógico básico, foco e muita compreensão do mercado”, diz Paulo Vicente, professor de Estratégia da Fundação Dom Cabral (FDC). Vicente indica que os empreendedores escolham planejamentos simples, porque são os mais fáceis de serem implementados e mantidos. “Não adianta pensar em planilhas de Excel se boa parte dos empresários, pela pouca escolaridade, ainda não se sente confortável diante do computador.” Segundo ele, entre os erros mais comuns está a falta de visão do mercado. “O empreendedor só olha para si mesmo, não pensa no mercado, na concorrência que enfrenta no bairro. Alguns leem jornais e revistas especializadas que não atendem suas necessidades específicas.”
Para sanar essa lacuna, é preciso fazer uma análise do ambiente externo, que contemple as questões do mercado, as mudanças na sociedade, as novas tecnologias que impactam o negócio e o cenário político legal no qual atua. Não conhecer bem o cliente, suas necessidades e comportamento é outro pecado comum. “Uma rede supermercadista abriu uma filial na periferia de Ribeirão Preto, de olho na freguesia da classe C. A loja tinha piso branco, ótima iluminação, equipe de limpeza ágil e proibia a entrada de cães. Foi um fracasso. Eles diminuíram as luzes, espaçaram um pouco a limpeza e permitiram a entrada de animais. Assim o público se sentiu à vontade para entrar e comprar. Ou seja, se o foco é uma determinada classe, precisa saber o que a atrai, o que valoriza”, diz Nagamatsu.
Vantagens das pequenas
Nas médias empresas, o desafio não é menor. “Elas não têm as vantagens das pequenas nem das grandes, então a chance de fechar as portas é maior”, diz Vicente. Em geral, essas corporações têm que estruturar melhor todo o processo porque não dão conta da nova escala, bem maior. O primeiro passo é informatizar para efetivar o controle. “Isso é caro e leva tempo porque inclui o treinamento em pessoal para lidar com a nova tecnologia. É a dor do crescimento, difícil mas inevitável”, diz Vicente.
Para quem começa a empreender, o plano de negócios é a bússola mais apropriada, destacam os especialistas. Mas nem sempre é assim. “Sem dúvida, é muito importante, mas há empreendedores bem-sucedidos que não são adeptos do plano de negócios, porque em muitas situações é preciso arriscar, especialmente nos negócios inovadores”, diz Marcelo Aidar, coordenador adjunto do Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV-EAESP).
Nos negócios já existentes, os especialistas em planejamento são unânimes em recomendar o controle do fluxo de caixa como o primeiro passo, ou seja, anotar com exatidão todas as despesas e as receitas, dia a dia. “O controle é a base de tudo, o empreendedor precisa saber onde pode diminuir os custos e aumentar as receitas”, diz Paulo Vicente, professor de Estratégia da Fundação Dom Cabral.
“Os livros mostram que o planejamento vem antes do controle, mas na vida real não é assim”, diz Aidar. Para turbinar os ganhos, a palavra-chave é proposta de valor. “O empresário deve se aproximar do cliente e entender por que ele compra seu produto, ter clareza da proposta de valor.
Na maior parte das pequenas e micro empresas o cliente compra, e o empresário não sabe por que vende”, diz Aidar. Neste momento, outra análise é bem-vinda: a Fofa, nome popular do estudo anual ou bienal das forças e fraquezas da empresa. “É quando o empresário pensa nas competências e vantagens que possui (conhecimento, localização, intimidade com o cliente, flexibilidade) e nas fragilidades”, diz Aidar. Conhecer os produtos oferecidos por sua empresa foi o diferencial de Rogério Bela Vinhado, proprietário da ATTD, empresa de monitoramento do Guarujá. “Agora, para cada sistema que vou implantar, faço um estudo sobre a tecnologia disponível, sobre os fornecedores e preços. Consigo cobrar o valor justo pelo equipamento e deixo o cliente satisfeito porque descobri que boa parte dos meus concorrentes não conhece bem os recursos da tecnologia e acaba cobrando valores bem maiores”, diz Vinhado, que há cinco meses conta com consultoria do Sebrae-SP. Controlando melhor a empresa, ele percebe onde pode avançar em 2013.
Fonte: sitecontabil.com
